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Fattorie Garofalo, rinnovato sprint con nuove aperture. L’intervista al presidente

Parigi e poi Londra: Fattorie Garofalo ritorna in pista con due nuove aperture. Per fare il punto sulle strategie retail del gruppo abbiamo incontrato il presidente Raffaele Garofalo.

Mozzarella Bistrot a Roma Termini

Dopo una pausa, l’azienda rilancia nel retail: cosa è successo nel frattempo?

Nel 2017 ci sono state sette aperture di Mozzarella bistrot e il gruppo ha dovuto consolidare gli investimenti effettuati, dandosi anche un nuovo modello organizzativo, pertanto il 2018 è stato un anno di assestamento.

Da cosa dipende l’elevata redditività del retail?

Di sicuro l’incremento di fatturato vi è stato. Ma la redditività del settore retail non è così scontata, e dipende da moltissimi piccoli particolari per arrivare ad un giusto risultato. E’ un attività molto complessa che presuppone un modello organizzativo perfetto e dinamico e tanto entusiasmo.

Mozzarella Bistrot alla Mondadori di Milano di via Marghera

 

Come mai la decisione di programmare due nuove aperture è intervenuta adesso?

Sono progetti che nascono già dal 2018, e le procedure di apertura di un aeroporto internazionale, come Luton a Londra, sono abbastanza lunghe e complesse. Lo stesso discorso vale per un centro commerciale internazionale di elevato posizionamento.

Quali le motivazione alla base della scelta delle location?

I  criteri di selezioni possono variare. Riteniamo molto interessante il travel retail, e quindi Luton è stata una scelta naturale, dopo gli aeroporti di Roma Fiumicino, Napoli Capodichino e Torino “Sandro Pertini”

Come mai proprio adesso la scelta è caduta sull’UK?

La gran Bretagna rappresenta da sempre uno dei mercati di sbocco della Mozzarella di bufala in più Luton ha un posizionamento internazionale che va ben oltre il fatto di essere su suolo inglese.

Nessun possibile rischio legato all’incombente Brexit?

Se si verificherà la Brexit sarà da tenere in considerazione, ma Luton ci interessa, come già le dicevo, a prescindere dal contesto politico doganale, perché è un aeroporto internazionale molto importante.

Debutteranno nuovi prodotti?

Il Dulce de lece con latte di bufala campana sta diventando un prodotto di grande attrazione nei nostri Mozzarella bistrò, sta avendo molto successo. E’ un prodotto che come è noto esiste già da tempo nella sua versione in latte vaccino, ma è la prima volta che viene realizzato con latte di bufala: e sta funzionando.

Una preparazione di bufala

In termini di layout, come si caratterizzano i due nuovi pdv?

Stiamo puntando su luoghi pensati come spazi aperti, più permeabili alla frequentazione, per favorire la penetrazione dei prodotti che proponiamo ad una clientela vasta e per forza di cose molto variegata.

Fattorie Garofolo ed export di prodotti: quale andamento, quota sul totale fatturato e prodotto clou?

Il gruppo Fattorie Garofalo ha esportato complessivamente in valore oltre 16,5 milioni di euro di latticini nel 2018, con volumi pari ad oltre 22mila e trecento quintali. E siamo in crescita nel primo trimestre 2019 sullo stesso periodo dello scorso anno del 14% in volumi e del 13% in valore. Con questo andamento la quota di export che prevediamo è attestata intorno al 55% del fatturato di gruppo.  In questo momento un prodotto che sta riscontrando un grande interesse è la burrata di bufala.

Carrefour Express self-service: intervista con John Agostini

Carrefour Italia ha aperto a Milano (in Largo Augusto 7) un nuovo punto vendita a insegna Express tutto self service. Ce lo racconta John Agostini, Direttore Prossimità del Gruppo.

In una realtà improntata al self sevice, qual è il ruolo del personale?

Ancora e sempre  fondamentale per  supportare il cliente nell’esperienza d’acquisto.

Quali i metodi di pagamento implementati?

Al momento  sono accettati tutti i pagamenti tradizionali ed ovviamente elettronici, cosi come apple pay. Stiamo lavorando per introdurre metodi di pagamento che velocizzino ulteriormente l’esperienza d’acquisto. 

Bacino d’utenza: come è composto?

La scelta del format self service è stata implementata per venire incontro al forte flusso e alla tipologia di clientela, in prevalenza professionisti degli uffici del centro e turisti.

[Not a valid template]Replicabilità del format: è prevista?

Sì, prevediamo di implementare e sviluppare il format, che è in costante evoluzione per soddisfare le esigenze di un consumatore alla ricerca di soluzioni pasto take away e veloci, soprattutto nelle aree urbane.

Qual è la location ideale per il format self service?

La location ideale consiste in un’area urbana di forte flusso che risponda all’esigenze di lavoratori, turisti e residenti.

Per ovvi motivi di praticità prevale il peso imposto: per la scelta del packaging è stata adottata una politica virtuosa in termini ambientali?

Stiamo lavorando per migliorare ulteriormente la sostenibilità del packaging dei prodotti.

 Quali i principi di Act for food implementati nel pdv?

I principi di Act for Food sono implementati grazie ad una proposta incentrata sull’attenzione per il territorio, le filiere qualità, il biologico e la ristorazione. Il cuore del punto vendita è il reparto dei freschissimi, con pasti pronti, prodotti delle linee Carrefour Bio e Terre d’Italia.

Sushi Daily cucina giapponese personalizzata e take away

Sushi Daily (catena del gruppo KellyDeli) è nata nel 2010 in Francia ed è diventata indiscussa leader del settore in Europa in soli sei anni. Oggi conta 500 fully-serviced stand sushi in sette Paesi del Vecchio Continente. Merito della qualità delle materie prime e del concept originale e accattivante: un corner shop di cucina giapponese con un vasto assortimento di box pronti per la vendita e un servizio di show cooking quotidiano che permette di scegliere tra quasi 150 ricette realizzate al momento e personalizzabili a seconda dei propri gusti.
“L’Italia, dove Sushi Daily opera dal 2013, rappresenta il secondo mercato europeo”, spiega a inStore Vincenzo Vicari country manager di Sushi Daily per l’Italia. Che abbiamo incontrato per conoscere le strategie di sviluppo e le opportunità di business di Sushi Daily.sushisoy-13

Cominciamo dello sviluppo di Sushi Daily in Italia.
Siamo presenti all’interno delle catene Carrefour, Il Gigante, Pam Panorama, Iperal, Conad e Iper e La grande i con 136 chioschi, ma l’obiettivo è arrivare a quota 160 nel 2017. Visto che seguiamo da vicino l’avviamento delle attività, ci siamo dedicati al mercato del Sud solo quando la nostra struttura si è rafforzata e consolidata abbastanza da consentirci un servizio puntuale ovunque. All’inizio abbiamo quindi consolidato la nostra presenza nel Nord e Centro Italia. Tra l’altro, queste sono le regioni dove la cucina giapponese da moda è diventata fenomeno culturale e dove, di conseguenza, è più comune l’abitudine al consumo di sushi e affini. Ecco perché abbiamo aperto il primo corner a Milano, capitale italiana del sushi (al Carrefour di Assago, ndr).

Dove le prossime aperture?
A Rivarolo Torinese, Bolzano, Roma e Lecco.

E veniamo alla vostra offerta food.
In menu non mancano classici come sushi, maki, nigiri, temaki e sashimi, ma anche molte proposte con pesce cotto e alternative innovative come il California Maki tartufo e rucola, un bocconcino di riso ripieno di salmone, rucola e un bastoncino di tartufo nero prodotto da Urbani Tartufi. Crediamo nell’importanza della varietà dell’assortimento e in certi periodi dell’anno proponiamo delle ricette temporanee. Per questo Natale, per esempio, abbiamo ideato i Vassoi Bento Sushi Celebration, disponibili fino al 10 gennaio in due tipologie, ciascuna con sei ricette esclusive. Oltre a temari con salmone affumicato e semi di sesamo, sushi ebi e il wakame cali roll, la novità sono i roll al mango, declinati nelle versioni salmone e pollo, come anche gli avocado nigiri. sushisoy-19

Chi sono i clienti di Sushi Daily?
Consumatori dalla capacità di spesa media che amano il prodotto fresco, evitano i cibi troppo grassi, sono curiosi e apprezzano le cucine etniche.

Quali sono le vostre strategie di comunicazione?
Puntiamo su assaggi ed eventi che rendano protagonista il cliente, mentre non proponiamo mai sconti diretti sulla merce.

Perché Sushi Daily è un’opportunità di business per gli imprenditori?
Oltre alla qualità e bontà del cibo, a fare la differenza è il format. I nostri punti vendita offrono una food experience che coinvolge, rassicura e fidelizza. Non solo vendiamo prodotti artigianali, seppur standardizzati, sempre freschi di giornata e preparati in loco, ma cuciniamo davanti ai clienti. La clientela può quindi seguire passo per passo la realizzazione delle ricette: dalla cottura del riso al taglio del pesce e delle verdure, fino all’imballaggio. Last but not least, garantiamo un’igiene rigorosa, la tracciabilità totale su tutti i prodotti che sono sottoposti ad analisi microbiologiche periodiche e a controlli costanti per garantirne l’eccellenza, e una formazione seria e approfondita per i gestori imprenditori affiliati.

A proposito, che tipo formazione garantite?
Prepariamo i futuri imprenditori, nonché il personale del corner, attraverso la nostra accademia di sushi dove offriamo corsi della durata di minimo otto settimane articolati in teoria, pratica, management. In seguito, assicuriamo l’affiancamento nella fase di avviamento del chiosco.

L’identikit del vostro gestore ideale?
Imprenditori di origine giapponese o asiatica, motivati, flessibili e appassionati di cucina orientale, con o senza una pregressa esperienza nel settore del food.

A quanto ammonta l’investimento iniziale?
Dipende, comunque è inferiore ai 50 mila euro.

In quanto tempo si raggiunge il break even?
Ogni realtà è diversa, ma generalmente in 18 mesi.

Regole per i corner?
In genere il chiosco nei supermercati è situato nel reparto del fresco, spesso davanti all’ortofrutta. Quanto alle misure, variano dai 12 ai 17 metri quadrati.

Quante risorse sono necessarie nel chiosco?
Dai 3 ai 5 addetti.

 

Nicole Cavazzuti

Verallia: il gruppo diventa totalmente autonomo e inizia una nuova stagione

Intenso. Decisamente.
Per Marco Ravasi, dal 1° gennaio ad di Verallia, il 2015 non è certo stato di tutto riposo.
Proprio quest’anno, infatti, è stata perfezionata la vendita di Verallia ad Apollo Global Management e Bpifrance (detentori, rispettivamente, del 90% e del 10% del capitale).  E le cose da fare, i passi da compiere e le decisioni da prendere sono stati veramente tanti. E il tutto bruciando le tappe…
“Le basti sapere- ci racconta infatti Ravasi- che già il 4 aprile (a soli 3 mesi dal mio insediamento) mi sono trovato a dover presentare la società ai 5 potenziali compratori selezionati.
Dal quel fatidico 4 aprile, poi, nel giro di un mese soltanto si è arrivati all’offerta vincolante che ha condotto all’acquisizione. E a proposito di questo vorrei sottolineare come tutte le società abbiano messo sul tavolo un’offerta vincolante: evidentemente giudicando Verallia meritevole di un investimento importante…”

marco ravasiCi può raccontare la genesi di questa operazione?
Nasce da un cambio di strategia del Gruppo SG, sempre più focalizzato al business dell’edilizia, che nel 2007 aveva messo in vendita Verallia. E già allora si era profilata con chiarezza l’intenzione di Apollo di aggiudicarsi l’acquisizione.  Oggi, grazie al suo grande know how nell’ambito del packaging e del settore produttivo, e alla peculiare caratterizzazione di BPI (50% Stato Francese e per l’altro 50% cassa depositi) non solo viene garantita una continuità culturale all’interno di Verallia, ma si rafforza ulteriormente il focus nell’area industriale. E questo in virtù di un’ampia disponibilità economica, che ci consentire di impegnarci tanto nell’ambito della ricerca, quanto in quello dello sviluppo di nuove linee e di nuove tecnologie.
Criticità e soddisfazioni di questo primo anno?
Il vantaggio di essere diventato uno dei protagonisti di questa successione vorticosa di eventi, è che sono stato rapidamente messo nelle condizioni di conoscere a fondo la mia nuova azienda.  L’aspetto più problematico, sempreché tale lo si voglia e possa definire, è il ritmo serrato con cui si è dovuto lavorare. Oggi sono soddisfatto dei risultati e il mio è un bilancio positivo. Uno dei plus aziendali risiede proprio nel livello delle risorse umane, dei collaboratori con cui mi sono trovato ad operare quotidianamente. Ritengo che a fare la differenza sia l’estrema attenzione che abbiamo sempre dimostrato nei confronti dei nostri dipendenti.
Un requisito che nel 2014-2015 è valso all’azienda il riconoscimento di top employers. Ovviamente la flessibilità deve far parte di una strategia complessa e articolata che coinvolga tutte le funzioni aziendali. E questo senza ovviamente prescindere dagli aspetti prettamente industriali e da elevati standard di sicurezza e qualità, un ambito, quest’ultimo, su cui abbiamo investito 2,5 milioni di euro.

La crisi ha impattato sul vostro comparto?
L’economia globale ha segnato una battuta d’arresto, quantificabile nel biennio 2012-2013 in un –2,5% annuo. Nel 2014 finalmente il recupero. Si parla ancora di un +0,9%, ma il trend si è invertito. In questo contesto, segnato da un- 5/6%, quello del vetro si è comunque rivelato uno dei mercati più stabili, fermo al -0,5%.

Quali le principali iniziative  intraprese per il rilancio del settore?
Verallia ha deciso di muoversi su due asset: da una parte, per garantire i volumi, si è focalizzata sul mass market (va in questa direzione l’investimento di 65 milioni nello stabilimento di Gazzo Veronese). Dall’altra, per dare una valorizzazione maggiore a quei prodotti di alto livello che ne hanno bisogno, lavora costantemente sulla differenziazione, sulla personalizzazione e sul design. Un’operazione più di nicchia, insomma che si esprime al meglio nella nostra Selective Line, la linea di altissima gamma.

Quali scenari si apriranno adesso per l’azienda?  
Ritengo che questa rinnovata autonomia e la ritrovata agilità (siamo più piccoli, ma anche più smart) potranno proiettarci verso ulteriori sviluppi esterni, magari in aree ancora “vergini”. Niente di definito ancora, ma qualcosa è nell’aria.

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