Sta per prendere avvio il piano di rilancio di lungo periodo volto a riportare Fiorucci, storico marchio italiano del settore dei salumi, a un livello di reddittività adeguato al suo potenziale. Il primo passo sarà caratterizzato da un significativo cambiamento organizzativo della struttura aziendale, seguito da un sostanziale rinnovamento dei processi e un rimodernamento tecnologico degli impianti.
“Queste iniziative hanno un unico obiettivo, fare in modo che la storia del Gruppo prosegua e che gli stabilimenti restino in Italia e continuino a generare benessere nel loro territorio di riferimento, è fondamentale che l’azienda recuperi produttività per affrontare un mercato sempre più competitivo” commenta Claudio Rustioni, Amministratore Delegato di Fiorucci SpA”.
Il piano previsto dal management e approvato dai nuovi investitori, Navigator Group e White Park Capital, prevede una serie di azioni volte alla crescita di Fiorucci sia sul mercato italiano sia in quello internazionale, con un particolare focus su Paesi chiave come Germania, Austria, Francia e Gran Bretagna. Obiettivo: raggiungere un aumento di fatturato del 20% e soprattutto un ritorno alla redditività media del settore.
“Grazie ai nuovi finanziamenti l’azienda non ha posizioni debitorie e dispone di liquidità sufficiente per garantire continuità operativa e di pagamenti” aggiunge Rustioni. “Gli oltre 30 milioni di investimenti previsti dal progetto di rilancio saranno fondamentalmente indirizzati a rendere competitiva l’azienda e ad acquisire nuove quote di mercato: ci concentreremo sull’automazione e modernizzazione degli impianti, sull’acquisizione di distributori e catene retail nel nord Italia e all’estero e sulla sicurezza sul lavoro e l’igiene per tutelare sia i nostri dipendenti che i clienti finali”.
Negli scorsi giorni Fiorucci ha aperto un tavolo di lavoro con le organizzazioni sindacali con le quali si propone di lavorare per ridurre, nel limite del possibile e coerentemente alla situazione di mercato, l’impatto sociale della ristrutturazione che il declino del fatturato degli ultimi 12 anni ha reso purtroppo improrogabile. Come previsto dalla normativa, la procedura seguirà il suo corso per i prossimi 75 giorni con l’obiettivo di risolvere tutte le posizioni entro il prossimo mese di marzo.
“Attraverso questa nuova operazione vogliamo rafforzare la nostra presenza su mercati che consideriamo strategici, in particolare in termini di valorizzazione del Made in Italy – dichiara Costantino Vaia, CEO del Gruppo Casalasco. “La partnership con operatori qualificati e di grande esperienza, come nel caso di De Martino, ci permetterà di essere operativi fin da subito su queste aree geografiche, con lo scopo di raggiungere obiettivi di crescita e reddittività in tempi più brevi”.
Attraverso la campagna “Sempre i più buoni del Natale”, Sole365 si propone come hub di solidarietà e invita i suoi clienti a partecipare attivamente alla donazione per le persone più bisognose attraverso 
Notevoli differenze anche per quanto riguarda la resa e i costi di produzione. In media, nel bacino sud la resa è significativamente migliore rispetto al bacino nord: 878 q/Ha del sud contro i 696 q/Ha del nord. Inoltre, al nord si registra una certa uniformità delle rese, mentre al sud è presente un’alta variabilità, segno evidente che nel primo caso è attivo un processo di standardizzazione dei modelli produttivi, mentre nel secondo c’è una forte diversificazione. Relativamente alla ripartizione dei costi di produzione il quadro è abbastanza omogeneo e le varie voci hanno più o meno lo stesso peso nel conto finale. La maggiore incidenza è relativa al costo del lavoro (27% al nord e 29% al sud), al costo lavoro macchine (14% al nord e 17% al sud) e all’acquisto di sementi (14% al nord e 15% al sud). 
“Siamo soddisfatti dei risultati raggiunti nel 2023: eravamo consapevoli delle incertezze legate alla campagna del pomodoro dovute alle incognite climatiche e all’aumento dei prezzi, ma siamo riusciti addirittura a migliorare i risultati del 2022” – ha dichiarato il CEO del Gruppo La Doria Antonio Ferraioli, che aggiunge: “Questo traguardo è stato ottenuto grazie al nostro modello di filiera integrata, dal seme al prodotto finito, sostenibile e responsabile. A questo proposito abbiamo raggiunto importanti risultati anche sui progetti di sostenibilità ambientale legati all’Agricoltura 4.0 e allo sviluppo della biodiversità, nonché sulle nuove iniziative di sostenibilità etico-sociale avviate. Per noi è importante affiancare la nostra parte agricola in progetti che pongono al centro l’ambiente e le persone, attraverso i quali vogliamo farci promotori della cultura della legalità e della sostenibilità in agricoltura nel Centro Sud Italia”.
Grazie alla tecnologia basata sull’intelligenza artificiale generativa di Crystal, è sufficiente porre una domanda, in linguaggio naturale – in modalità testuale o vocale anche dall’app sul proprio smarthphone – per ottenere in pochi secondi l’informazione che serve, insieme a grafici e insight che facilitano la lettura degli analytics, e suggerimenti per continuare l’esplorazione dei dati. È possibile, ad esempio, chiedere il confronto tra spese di acquisto e ricavi di vendita, conoscere il nome del prodotto più venduto in un certo arco di tempo nel reparto latticini, impostare una notifica di avviso quando lo stock di uno specifico prodotto va in negativo, o ancora monitorare il rapporto tra scontrini emessi e ore lavorative delle cassiere ponendo delle semplici domande a Crystal, proprio come se si stesse parlando a un collega.
Per tutti i nuovi affiliati è prevista una formazione iniziale di circa 2 settimane presso un InFormaStore e 1 settimana di formazione presso il pdv di nuova apertura da parte di un trainer in fase lancio del punto di vendita. Inoltre sono previsti due momenti l’anno di incontro con gli affiliati per presentare le collezioni e il Natale. Essere affiliati Bialetti significa godere di un supporto completo, con programmi periodici di formazione, assistenza nella progettazione e organizzazione del punto vendita, e una stretta collaborazione con District Manager e Regional Manager per garantire un successo continuativo nelle vendite e nelle operazioni.
Il rebranding della catena parte dove tutto è iniziato nel 1967, nel primo negozio Unes aperto in via Val di Sole, a Milano. La ristrutturazione del negozio meneghino rappresenta l’evoluzione di oltre cinquant’anni di esperienza nel mondo della GDO che porta a una rinnovata strategia commerciale del marchio con l’introduzione di un piano di volantini promozionali e il lancio della nuova loyalty app con tante iniziative per avvicinare e fidelizzare il cliente. La nuova applicazione permette inoltre di entrare in un mondo interamente digitale: oltre alla possibilità di effettuare comodamente la spesa online e ritirarla presso i punti vendita abilitati al servizio, i clienti potranno ricevere scontrini e coupon digitali ma anche beneficiare di esclusivi sconti.
